Bu makale dünya çapında 30.000 yönetici arasında yapılan bir araştırmanın temel bulgularını içeriyor. Trompenaars’a göre başarılı örgütler kültürel farklılıkların farkında oluyor ve bu farklılıklara saygı gösterip kültürel çeşitliliği uzlaşma yoluyla avantaja dönüştürebiliyorlar.
Liderlik, diğer birçok faktörün arasında, insanların çevrelerinde var olan farklılıkları algılamasını ve bu farklılıkları aşabilmesini gerektiren bir süreç olarak tanımlanabilir. Liderler çevrelerini anlamlandıran çevrenin çeşitliliğine saygı gösteren ve farklılıkları uzlaştıran kişilerdir. Bütün bu ciddi adımları atmak, küreselleşen dünyada etkin bir lider konumuna ulaşmanın gereği haline gelmektedir. Ne demek istediğimizi daha net ifade edebilmek için bir örnekle ilerleyelim.
Genel müdürünüz, 3 yıldan beri üzerinde tartışılan bir sözleşme taslağını sonuçlandırmak üzere Güney Kore’ye gitmeniz gerektiğini söylüyor. Genel müdür, şirketinizin Güney Kore’deki ilk imalat merkezini açma konusunda yerel hükümetle anlaşmaya vararak geri dönmenizin kariyeriniz için olumlu olacağını belirtiyor. Şirketiniz oldukça aceleci davranıyor çünkü rakipleriniz de benzer planlara sahip. Kore’ye vardıktan sonra bir hafta boyuncaa verilen ziyafetlerin ardından fark ediyorsunuz ki 168 sayfalık bir sözleşme taslağını Korelilerin önüne koymak anlaşmanın sonu olacak. Sözleşmeyi imzalamaksızın eve geri dönmek parlak kariyerinizin bitişi anlamına geliyor. Bu durumda ne yapılabilir? Özelikle kültürün ne anlama geldiğini belirtmeliyiz. Ancak ondan sonra kültürlerin çelişkilerin giderilmesi etrafında inşa edildiğini görebiliriz. Bu bölümde, insan kaynaklarının ve liderlik gibi insan kaynaklarına özgü kavramların kültürel çevreden nasıl büyük bir oranda etkilendiğini göreceğiz. Fakat bu gerçeği bilmek, etkili bir uluslararası yönetici olmak için yeterli değildir. Bu farklılıklara saygı gösterip onları uzlaştırmaya ihtiyacımız var.
Kültür Nedir?
Kültürün ne anlama geldiğini anlamanın en iyi yolu, onu bir soğanın katmanlarıyla karşılaştırmaktır. Dıştaki katman insanların hangi kültürel ögelerle öncelikli olarak etkileşim içerisinde olduğunu gösteriyor. Gözlemlenebilir ögeler olarak giyim, yemek, dil ve yerleşim biçimi. Ortadaki katman toplumların sahip olduğu norm ve değerleri ifade ediyor. Soğanın çekirdeğini anlamak ise diğer kültürlerle başarıyla çalışmamızda anahtar işlevi görüyor. Soğanın çekirdeğinde, toplumun içinde evrim süreciyle oluşan birçok kural ve metod bulunuyor. Toplumlar, bu kural ve metodlar aracılığıyla, yüz yüze geldikleri problemleri çözmeye çalışıyorlar. Problem çözmek, nasıl yaptığımızı düşünmediğimiz soluk alıp vermek gibi önemli bir süreç Bilincinde olmadan bulduğumuz bu çözümleri ‘Temel Varsayımlar’ (Basic Assumptions) olarak adlandırıyoruz. Kültürü, evrensel problemlerden doğan çelişkilerin çözüm yolu olarak görmemizi, Charles Hampden Turner’a borçluyuz. Bu çelişkilerin uzlaştırılması strateji oluşturmamızın özünü oluşturmaktadır.
Bütün ülke ve organizasyonlar,
a) İnsanlarla ilişkilerinde
b) Zamanla ilişkilerinde
c) Doğal çevre ve insanlar arasındaki ilişkilerde ikilemlerle yüz yüze gelir.
Kültürler bu çelişkilerle yaklaşım tarzlarında göze çarpan bir biçimde farklılaşsalar da çelişkilere herhangi bir şekilde cevap verme konusunda ortak bir ihtiyaç içindedirler.
Toplumlar kurallarla nasıl bir ilişki içindedir:
Evrensel doğru/Partiküler olgu
Evrensel toplumlar, genel kural ve yükümlülükleri ahlakî ilişkilerin güçlü bir kaynağı olarak kabul ederler. Evrenselci toplumlarda bireyler her durumda eşit ve dürüst bir pazarlığın en iyi yolunu ararlar ve pazarlık sürecine yakın dostluklar dahil olsa bile bu kurallara uyarlar.
Partikülerist toplumlarda özel olaylar genel kurallardan çok daha fazla önem taşır. Aileye, arkadaşlığa dayalı ilişkiler karmaşık kurallardan daha güçlüdür ve gösterilen tepkiler olaylara, olaylara karışan insanların niteliğine göre değişir.
Bu tanımlamaları test etmek amacıyla 30.000 yöneticiden aşağıdaki ikilemi değerlendirmelerini istedik:
“Yakın bir arkadaşınızın sürdüğü arabada yol alıyorsunuz. Arkadaşınız bir yayaya çarpıyor. Siz, azami 20 mil hıza verilen bu yolda arkadaşınızın en azından 35 mil hız yaptığının farkındasınız. Arkadaşınızın avukatı, eğer 20 mil hızla yol alındığına dair yeminli tanıklık ederseniz dostunuzun ciddi sonuçlardan korunabileceğini söylüyor.”
Arkadaşınız, onu korumanız için sizden bir şey isteme hakkına sahip midir?
a- Arkadaşım bu şekilde tanıklık yapmamı benden bekleyebilir. Bu konuda açık bir hakka sahiptir.
b- Arkadaşım bu şekilde tanıklık yapmamı benden bekleyecek bir hakka sahip değildir.
Toplumsal yükümlülüklerinizi dikkate aldığınızda, arkadaşınıza yardım eder miydiniz?
Evrenselci ve Partiküler tutumları ölçmek için kullanılan yukarıdaki hikaye, Stouffer ve Toby tarafından yaratılmıştır. Yukarıdaki çalışmanın sonucunda; Kanada, ABD, Danimarka dahil olmak üzere İskandinavya gibi Protestan ülkelerin soruna yaklaşımlarında baskın olarak Evrenselci oldukları tespit edilmiştir. Fransa ve Japonya’da bu oran %70’lerin altına düşerken Güney Koreliler olayın iç yüzünü göstermektense arkadaşlarına yardım etmeyi tercih etmişlerdir.
Ayrıca Workshop’larımızda, kazanın ciddiyeti arttıkça evrenselcilerin arbaşkalarına yardım etme sorumluluğunda azalma olduğu gözlenmiştir. Bu kişilerin kendilerine, “Kanun ihlal edilmiştir ve yayanın içinde bulunduğu ciddi durum kanunun korunması gerektiğini göstermektedir.” dedikleri varsayılabilir. Bu varsayım; partikülerin evrenselin tersi olmadığını sadece ahlakî değerleri kapsadığını gösteriyor. Evrenselciler, inananlar arasında insan’i bir aracının olmadığı, yalnızca Tanrı’nın yazılı kurallarına itaatin etrafında cemaatlerin oluşturulduğu Protestan kültürlerde daha yaygındır. Herhangi bir itirafı duyan hiç kimse günahı affetme ya da hoş görme yetkisine sahip değildir. Katolik kültürler bu dinsel özellikleri daha ilişkisel ve partiküler bir biçimde gösterirler. Bir kişi Tanrı’nın emirlerini çiğneyebilir ve hâlâ kendi özel durumu içerisinde Tanrı’dan merhamet dileyebilir. Tanrı muhtemelen arkadaşınız için yalan söyleyebileceğinizi anlayacaktır ve aptal bir yayanın arabanızın önünden geçmesi sizin için kötü bir şanstır.
Evrensel, Partiküler çatışmasından Stratejik bir seçime doğru.
Yüksek derecede evrenselcilik; ürün, servis ve süreçleri özel durumlara ve yerel ihtiyaçlara uyarlama konusunda engeller çıkarabilmektedir. Üst düzey yöneticiler nihai bir hakikate sahiptir. Organizasyonların kumanda merkeziyle konuştuğunuzda. size globalizasyon ve ölçek ekonomileri gibi benzeri nedenlerden ötürü ürünleri ve pazarları küreselleştirme konusunun da artan bir ihtiyaç olduğunu söylerler. Evrensel doğrunun organizasyonlar için gerekli olan çeşitliliği yok ettiği ve böylece şirketin çevresindeki zenginlikle bütünleşmediği güzel bir örnek IBM’dir. Evrense olanla, partiküler olan arasındaki bağ kopmuştur. Ashby’nin “Zorunlu Çeşitlilik Kanunu” şirketin yöneldiği istikametlerden birisinin, kendisine karşıt olan istikametle bağlantısı koptuğunda işlemeye başlar. Her organizasyon gittiği bir yönü diğer uç bir istikametle uzlaştırma konusunda stratejik bir ihtiyaç içerisindedir.
Bütün bu anlatılanlar çerçevesinde Güney Kore vakasında siz ne yapardınız? Bu durumda evrensel geçerliliği olan bir sözleşme yapmakla, Korelilerle kurduğunuz ilişki arasında bir ikilem yaşamaktasınız. Çünkü Koreli yöneticiler sözleşmeyi kendilerine karşı bir hareket ve güvensizlik kanıtı olarak görebilirler. Burada, genel müdürünüzün sözleşmeye duyduğu ihtiyaçlar, Korelilerle ilişkilerinizi derinleştirme gerekliliğini uzlaştırma durumundasınız.
Evrensel olanla Özel (Partiküler) olanın uzlaştırılması
Uluslararası yöneticiler evrensel hakikatlerle özel (partiküler) ya da yerel şartlar arasındaki ikilemlerle sıkça karşılaşırlar. Bir yandan üst düzey yöneticilerin evrensel isteklerini dikkate almak durumundayken, diğer yandan yöneticilerin talepleriyle uyuşmayan yerel çevrenin cevap bekleyen ihtiyaçlarıyla karşı karşıya gelirler. En etkili yöneticiler bu ikilemi yerel bir rahatsızlığa meydan bırakmamak için özel (partiküler) durumların evrensel kurallara ihtiyaç duyduğunu kabul ederek aşarlar. Stratejik yönetim, organizasyonun yöneldiği bir istikamet yerine diğerini, koymak değildir: Evrensel olan özel (partiküler) olana doğru gitmek anlamına gelir. Araştırmamızda, en etkili değişim programlarında organizasyonların, bir kültür diyalektiği geliştirdiği sonucuna vardık. Bu, istikametler arasında bir değer çatışması olduğunu varsayarak değil, istikametlerin birbirlerini tamamladığını kabul ederek değişimin başlatılması anlamına gelir. Küreselleşme ve çok-ulusluluk üzerindeki görüşleri örnek alalım. Küresel bir ortamda evrenselleştiğimiz ya da alışılmamış özel (partiküler) kültürlerin etkisi altında kaldığımız üzerine birbirinden farklı görüşler vardır. Bazıları uluslararası başarının, bir şirketin küresel eğilimleri ve faktörleri kullanabilme yetisine bağlı olduğuna inanırlar. Bazıları da, uluslararası başarının farklı kültürler içerisindeki özel bir takım niteliklerin keşfedilmesinde yattığını söylerler. İnsanların İngilizce konuşması benzer şekilde düşündükleri anlamına gelmez.İki kültürün birbirinden farklı olması çok-uluslu ortamın karmaşıklığını ve zenginliğini gösterir.
Evrenselle, özel (partiküler) olanı uzlaştırmak isteyen bir organizasyon düşünsel bir atılım yapmak zorundadır. Bu ulus aşırı uzmanlaşma demektir. Böylece, küresel bir örgüt, partiküler bir kültür üzerinde otorite ve liderliğin kaynağı haline gelir. Bu diyalektik içerisinde en yenilikçi süreçler geliştirilir ve dezavantajlar avantaja dönüştürülür. Buna rağmen, bu süreç kolaylıkla başarılamaz ve üst yönetimin katılımını gerektirir.
Bireycilik/Toplumculuk
Birey olarak istediklerimizle, ait olduğumuz grubun çıkarları arasında yaşadığımız çatışma bir diğer gerilim alanını oluşturur. İnsanlarla olan ilişkilerimizde; her bireyin ne istediğini keşfedip farklılıklar üzerine müzakere mi ederiz, yoksa bazı paylaşılmış fikirlerin kolektif iyilerin üzerinde mi konumlanırız?
Bireycilik, kişinin kendisini yönelmesi; toplumculuk ise kişinin ortak hedef ve amaçlara yönelmesi olarak tanımlana gelmiştir. Aşağıdaki soruyu yanıtlayan 30.000 yönetici Evrensel/Partiküler örneğinde olduğu gibi bu ayrımı ortaya koyuyor.
Yaşam Kalitesini yükseltmenin yollarını iki kişi tartışıyor:
“Eğer birey olabildiğince fazla özgürlüğe ve kendisini geliştirmek için maksimum fırsata sahip olursa yaşam kalitesi gelişecektir.”
“Eğer kişi sürekli olarak diğer insanların yaşamına özen gösterirse, yaşam kalitesi herkes için yükselir; bu durum bireylerin özgürlüklerini ve bireysel gelişimini engellese bile.”
Bu iki açıklamadan hangisinin en iyi olduğunu düşünüyorsunuz, A ya da B?
Anglo-Saxon kültürüne baktığımızda, yöneticiler arzu edilen geleceği rasyonel olarak tasarlayan birer kahramandır. Asyalı yöneticiler, kısmen de Batı’nın geleneksel kurum kültürüne sahip şirketleri bu anlayıştan keskin bir şekilde ayrılır. Strateji, nihai olarak, uzun bir zaman gerektiren ve birçok çalışanın tartışılan konu üzerinde uzlaşmaya ulaşmak için katıldığı bir grup sürecidir. Bu sürecin işleyişine baktığımızda, toplumcu kültürlerde kolektif olarak belirlenmiş hedeflerin ağır bastığını; bireyci kültürlerde ise kişilerin tek tek arzu ettikleri refahın üzerinde odaklanıldığını sık sık görüyoruz.
Toplumculuğun ve Bireyciliğin Uzlaştırılması
Charles Hampden-Turner’a göre, bireyci kültürler, bireyi bir amaç olarak görür ve yapılan kollektif düzenlemeler bu amacı gerçekleştirmek için kullanılan bir araçtır. Toplumcu kültürler grubu amaç olarak kabul ederler ve bireysel kapasitenin geliştirilmesi grup amacına hizmet eden bir araçtır.
Etkili bir uluslararası yönetici, bireyin kendisini ancak grup içerisinde gerçekleştirebileceğine, grup amaçlarının bireyler için yol gösterici bir değer taşıdığına, ancak kişilere danışıldığı ölçüde gelişimin sağlanacağına inanır. Uzlaşma kolay değildir; fakat olasıdır.
Duygularımızı dışa vuruyor muyuz: Duygusal/Nötr ilişkiler
Hem aklımız hem de duygularımız insanlarla olan ilişkilerimizde rol oynar. Bunlardan hangisinin baskın nitelikte olduğu olaylara karşı nasıl tepki verdiğimizle ilişkilidir. Olaylara, dışadönük bir biçimde duygusal tepkiler mi veriyoruz, yoksa yaklaşımımızda tarafsız ve içedönük müyüz? Tipik olarak, akıl ve duygu birbiriyle kaynaşmıştır. Kendimizi ifade ederken duygu ve düşüncelerimizin kabul görmesine çalışırız. Yaklaşımımız son derece duygusal olduğunda, karşımızdakinden doğrudan duygusal bir cevap bekleriz: “Bu konuda seninle aynı duygulara sahibim.” Yaklaşımımız son derece nötr olduğunda, karşımızdakinden dolaylı bir tepki bekleriz. “Senin düşüncelerine ve önerilerine katıldığım için sana destek olacağım.”
Her iki durumda da istenilen onay almaktır, fakat bunun için farklı yollar kullanılır.
Nötr/Duygusal kültürlerin uzlaştırılması
Duygusal ve nötr kültürler birbirleriyle olan ilişkilerinde sorunlarla karşılaşırlar. Nötr kültürlerde yaşayanlar kolaylıkla kalpsiz ve soğuk insanlar olarak nitelendirilebilirler. Duygusal kültürlerde ise insanlar, aykırı ve kontrolden uzak bireyler olarak görülür. Bu iki kültür bir araya geldiğinde uluslararası yöneticinin yapması gereken ilk şey bu farklılığı tanımak ve duygusal bir yargıdan kaçınmaktır. Etkili bir uluslararası yönetici bu iki kültürü sezgisel bir şekilde uzlaştırır.
Spesifik ve Yaygın Kültürler
Spesifik kültürlerde bir yönetici, astlarıyla olan iş ilişkilerinde bir ayrıma gider ve astlarıyla olan ilişkilerini, iş ilişkilerinden soyutlar. Aşağıdaki çalışma spesifik ve yaygın kültürler arasındaki ikiliği göstermektedir:
Bir patron astına evini boyama konusunda kendisine yardım edip edemeyeceğini sorar. Bu işi yapmaya hiç hevesli olmayan ast, bu konuyu iş arkadaşıyla tartışmaktadır.
A- İş arkadaşı: “Yapmak istemiyorsan o evi boyamamalısın. O senin işinde patronun. İş dışında çok az otoritesi var.
B- Ast: “Bu işi yapmak istemesem de evi boyayacağım. O benim patronum ve dışarıdaki işi gözardı edemem.”
Spesifik kültürlerde, iş ve özel yaşam birbirleriyle keskin olarak ayrılmıştır. Örneğin, bir Hollandalı bu konuda sorulan bir soruya, “Ev boyama benim toplu iş sözleşmeme dahil değil.” cevabını vermiştir.
Yaygın kültürlerde personel devri ve çalışan hareketliliği, bağlılığın önemi nedeniyle daha azdır. Bu tür kültürlerde organizasyonlar başka şirketlerden “beyin avcılığı” yoluyla ve “yüksek ücretler” karşılığında çalışan transferine eğilim göstermezler. Yaygın stratejiler organizasyon ve onun çevresiyle kutsal olarak nitelendirilebilecek bir ilişkinin önemini vurgularlar. Şirkete, tedarikçilere ve müşterilere bağlılık ve uzun vadeli ilişkiler önemlidir.
Spesifik ve yaygın kültürlerin stratejileri
Bu alanda uzlaşma, dengenin hem bireysel hem de kurumsal açıdan çok önemli olduğu bir süreçtir. Spesifik kültürlerdeki uç noktalar ilişkilerin kopmasına neden olabilir. Yaygın kültürlerde perspektifler yitirilebilir. Bu iki yaklaşımın birbirleriyle etkileşimi yöneticiler için oldukça verimli olabilir. Özel yaşamın mahremiyeti gereklidir, fakat özel yaşamın tamamıyla iş yaşamından soyutlanması yabancılaşma ve yüzeyselliğe neden olur. İstikrarlı ve derin ilişkiler güçlü bir yakınlık yaratabilir.
Kazanılan/Verilen Statü
Bütün toplumlar belirli sayıda insana diğerlerine göre daha fazla statü verirler. Bu, o kişiye ve faaliyetlerine alışılmışın dışında bir ilgi gösterildiği anlamına gelir. Bazı toplumlarda insanlara başarı temelinde statü verilirken bazılarında ise statüyü; yaş, sınıf, cinsiyet, eğitim gibi kriterler belirler. Bunlardan birincisi “kazanılan” statü, diğeri ise “verilen” statüdür. “Kazanılan” statü “yapmak” fiiliyle belirlenirken “verilen” statüyü belirleyen “olmak”tır. “Kazanılan” statülerin belirleyici olduğu organizasyonlarda hiyerarşi, kişilerin şirket adına gerçekleştirdiği kazanımlar ölçüsünde belirlenir. Böylece, bilgi ve becerilerle meşrulaştırılan otorite organizasyona fayda sağlar. “Verilen” statünün temel olduğu şirketlerde hiyerarşi, “bir işi yapmak için gerekli olan güç” çerçevesinde belirlenir. Güç ve statü her ne şekilde olursa olsun, belli bir otoriteyi kullanmak için verilmiştir ve bu gücün organizasyonun verimliliğini arttıracağı varsayılır. “Verilen” statünün kaynakları çok çeşitli olabilir ve bu tarz bir yapının performansa dayalı olarak değiştirilmesi tehlikeler yaratabilir. “Verilen” statünün belirleyici olduğu kültürlerde statü, insanların hayranlığını doğal bir biçimde kazanmış olanlara verili: Yaşlılar, erkekler, yüksek vasfa sahip kişiler, ulusal önemi olduğuna inanılan teknoloji ve projeler konusunda beceri sahibi insanlar. Statü genellikle görevlerden ve spesifik fonksiyonlardan bağımsızdır.
Farklı kültürlerdeki, “kazanılan” ve “verilen” statüler arasındaki ayrımı ölçebilmek için bir çalışma yapılmıştır. Katılımcılara, aşağıdaki cümleye ne ölçüde katıldıkları sorulmuştur. (1: tamamıyla katılıyorum, 5: kesinlikle katılmıyorum)
“Yaşamda en önemli olan şey, işlerin üstesinden gelemeseniz bile, gerçekten olduğunuz gibi düşünmek ve davranmaktır.”
Yandaki şekil, bir dizi benzer cümleyle aynı fikri paylaşmayan katılımcıların yüzdesini gösteriyor. Böylece “kazanılan” statülerin belirleyici olduğu kültürler ortaya çıkıyor.
Evrimleşen bir stratejide “Kazanılan” ve “Verilen” statüler
Şimdi, ulusların ve ekonomilerini geliştirmek için kullandıkları farklı stratejiler üzerine düşünelim. Kuzey Amerika’da devletin herhangi bir ürüne veya endüstriye destek vermesi söz konusu değildir. Japonya bu anlayıştan keskin bir şekilde ayrılır. Japonya’da devlet, bir ürüne statü verir; o ürünün ve endüstrinin gelişmesi için destek olur. Amerikalılar rekabet avantajı için en iyi yolun ürün rekabeti olduğuna inanırlar. Japon stratejisi. ürünü koruyarak ve ürünün gelişmesi için teşvikte bulunarak istikrarı ve başarıyı yakalamaya çalışır.
Uzlaşmaya Doğru
Belirli kültürlerde, “verilen” ya da “kazanılan” statüler üzerinde yoğun bir vurgu yapılıyor olsa da benim görüşüme göre bu iki yaklaşım birbiriyle etkileşim içerisinde gelişir. Statü vererek işe başlayan kültürler aynı zamanda gelecekteki başarı ve kazanımların oluşumuna yardım etmiş olurlar. Performansa ve başarıya vurgu yaparak işe başlayan kültürler, başarılı olan projelere ve insanlara bir önem atfetmiş ve öncelik tanımıştır. Böylece kültürler statüyü bir şekilde bireylere vermiş olurlar. Dairesel hareketin nereden başlayacağı sorusu yine karşımıza çıkıyor. Her iki kültür yapısı bazı sınırlamalarla karşı karşıyadır. Başarılarla statü arasında herhangi bir ilişki yoksa ortada kaygan bir denge durumu var demektir. Amerikalıların dedigi gibi “Gösterdiğiniz son performans kadar iyisinizdir.” Diğer yandan “verilen” statüye vurgunun çok yapıldığı kültürlerde var olan statü yapısını değiştirmeniz çok zordur. Bu da organizasyon içinde statükonun devamı anlama gelir.
Zamanı nasıl kullanıyoruz?
Geçmiş, bugün, gelecek
Yöneticiler, iş faaliyetlerini koordine etmeye ihtiyaç duyduklarından zaman konusunda bazı paylaşılmış beklentiler taşırlar. Farklı kültürler, insanlar arası ilişkilerin nasıl olması gerektiğine dair nasıl farklı varsayımlara sahipse, zaman kavramına yaklaşımlarında da birbirlerinden ayrılırlar. Bu farklılaşma, kültürlerin geçmiş, bugün ve gelecek kavramlarına verdiği farklı önceliklerden kaynaklanır.
Aziz Augustine, subjektif bir kavram olarak zamanı, karmaşık ve soyut bir zaman tanımlamasından ayırır. Zamanı soyut bir kavram olarak ele aldığımızda, geleceği bilemeyiz çünkü henüz yaşanmamıştır. Geçmiş de aynı şekilde bilinemez. Belleğimizde birçok hatıra yer etmiş olabilir. Fakat bunlar kısmi ve seçicidir, geçmiş artık yaşanmıştır. Var olan tek şey bugündür; bugün, geçmişe ve geleceğe yönelmemizde tek geçiş noktasını oluşturur.
Zamana yönelik temel yaklaşımları ölçmek için kullanılan, “Daire Testi” olarak bilinen metodolojiyi Tom Cottle geliştirmiştir. Soru aşağıdaki gibidir:
“Geçmiş, şimdiki zaman ve geleceğin bir daire şeklinde olduğunu düşünün. Uygun bir yere geçmiş, bugün ve geleceği simgeleyen daireler çizin. Bu üç daireyi geçmiş, bugün ve gelecek arasındaki ilişkiyi gösterecek şekilde düzenleyin. Farklı büyüklükte daireler kullanabilirsiniz. Çizme işlemini bitirdikten sonra, hangi dairenin hangi zaman bölümünü ifade ettiğini işaretleyin.”
Zaman tanımlama biçimimiz beraberinde birtakım sonuçları da getirir. Zamanı birbiri ardına gelen bölümsel olaylar şeklinde mi tanımlarız; yoksa geçmiş, bugün ve gelecek, birbiriyle ilişki içerisinde olan senkronize (eşzamanlı) bir süreç midir? Hem geleceğe ilişkin hem de geçmişin belleğimizde yer etmiş yaşantıları bugünü şekillendirir.
Zaman, strateji ve uzlaşma
Zaman, strateji oluşturma sürecinin bir parçasıdır. Burada iki nokta, üzerine düşünülmeye değer. Baskın olan ilişki hangisidir: Strateji nihai olarak gelecekle ilişkilendirilen bir süreç midir yoksa strateji geçmişin bir değerlendirilmesinden mi oluşur? Strateji yakın gelecek üzerinde mi odaklanmıştır yoksa onlarca yıl gibi uzak bir gelecek üzerinde mi? Yöneticiler genellikle büyük organizasyonların geleceğe ilişkin talepleriyle (vizyon, misyon ve değişimin vizyonlar doğrultusunda yönetilmesi) yerel çevrenin geçmiş deneyimleri arasında ikilemler yaşarlar. Uzlaşma yine dairesel bir süreçtir.
Doğal Çevre
Kontrol ediyor muyuz? / Ediliyor muyuz?
Üzerinde duracağımız son kültürel ölçüt, insanların doğal çevreyle olan ilişkileri üzerine. Doğaya organik bir bakış açısının baskın olduğu ve insanların doğal çevre tarafından yönlendirildiği üzerine paylaşılmış fikirlerin yer aldığı kültürlerde, insanların yaşamak için başkaları tarafından kontrol edildiğine inanılır. Odak, insanların üzerinde değil, doğal çevre üzerindedir. Doğal çevreye karşı bu geleneksel bakış açısını Rotter, “Dışsal Kontrol” olarak adlandırır.
Bu anlayışa karşıt olarak, doğaya mekanik bir bakış açısının hakim olduğu toplumlarda, insanın doğayı kontrol altına alabileceğine inanılır. İnsanlar doğru olan hareket tarzını belirlerken çıkış noktası olarak kendilerini alırlar. Böyle bir içsel yönelim, aynı zamanda şimdilerde “müşteri odaklılık” olarak bilinen moda yaklaşımın bir yansımasıdır.
Amerikalı psikolog Rotter, 1960’larda geliştirdiği bir yöntemle, başarılı Amerikalıların sahip olduğu içsel kontrolü, daha az başarılı Amerikalıların sahip olduğu dışsal kontrolle ölçmeye çalışmıştır. Dışsal kontrole tabî olanlar, rakiplerinin rekabetçi tutumları tarafından şekillendirilmekte ve bunun dezavantajını yaşamaktadırlar.
Rotter’in geliştirdiği soruları 30.000 yöneticinin doğal olaylarla olan ilişkilerini değerlendirmek için kullandık. Elde ettiğimiz cevaplar, farklı bölgelerde farklı tutumların olduğu ortaya çıkardı. Sorular farklı alternatifleri içeriyordu ve yöneticilerden gerçekliği en fazla yansıttığına inandıkları alternatifi seçmelerini istedik:
A- Hava durumu gibi önemli doğa güçlerini kontrol etmek zahmete değer.
B- Doğa olaylarını kendi akışına bırakmalı, olduğu gibi kabullenmeli ve yapabileceğimizin en iyisini yapmalıyız.
A şıkkını seçenlerin (içsel kontrol) yüzdesini göstermektedir.
İçsel ve dışsal kontrolün uzlaştırılması
Büyük fikirler ya da hızlı değişimler. Herhangi bir yeniliğin kökenlerini araştırdığımızda, bu ikisinden hangisinin daha ilham verici olduğunu kendimize sorabiliriz. Yeniliğin kaynağı, organizasyon içinden gelen büyük fikirler midir yoksa rakiplerinizden daha hızlı oluşturduğunuz, bir adım önde olmanızı sağlayan dışarıdan dayatılan düşünceler midir? Kültürler bu konuda farklı bakış açılarına sahiptir. Bazı organizasyonlar, kendi mensuplarının parlak zekalarından ve onların yaratıcılıklarından ilham alırlar. Bazıları da, en başarılı yeniliklerin kendi kurumları içinde eğil, dışarıda gelişerek oluştuğunu ve böylece müşterilerin ihtiyaçlarının karşılandığına inanırlar. Bu, bazı şeyleri rakiplerinizin yapabileceğinden daha iyi ve daha hızlı yaptığınız anlamına gelir. Burada anahtar dışarıdan yönetilmeye duyulan arzudur. Bu iki yaklaşımı uzlaştırmak isteyen bir kurum, düşünsel bir atılım yapmak durumundadır. Cevap, parlak ve yaratıcı başlangıçların hızlı ve gelişkin sonuçlarla birleştirilmesidir. Böylece, müşterilerden yeteri kadar değerde geri dönen sonuç alıcıları yeni başlangıçları ve buluşları finanse etmiş olurlar.
Temel bir başlangıç noktası olarak kültürel farklılıkların uzlaştırılması ve stratejik yönetim için metodoloji
Etkin bir yönetim, kültürlerarası farklılıkları görmezden gelmek yerine onları aşmaya çalışır. Hemen hemen tüm problemler ve problemlerin çözüm yolları bütün dünyada tanınmaktadır. Uluslararası yöneticiler ve hukukçular bu ikilemlerin ortasında yer alır. Dünyadaki bütün hukukçular için geçerli olan bir başka nokta daha vardır. Hangi ilkelerle işe başlarlarsa başlasınlar, iş koşulları onları şimdiye kadar değindiğimiz ikilemleri aşmasını gerektirir. Ancak, mümkün olduğunca çok sayıda yerel koşul ve ayrıntı kurallar tarafından kapsanırsa başarılı olunabilir.
Ancak spesifik ve yaygın kültürleri, parçaları ve bütünleri dikkate alırsanız etkin olarak düşünebilirsiniz. Bireyci de olabilirsiniz, toplumcu da olabilirsiniz. Bireyciler kendilerini organize etme konusunda yetkin olmalıdırlar ve kollektivistler her bireyin sağlığını, zenginliğini ve aklını kollamak durumundadırlar.
Başarılı olanlara statü vermek önemlidir, fakat eşit derecede önemli olan bir başka nokta da henüz bir başarıya imza atmamış olanların yeni inisiyatifler almalarını sağlamaktır. Başka bir deyişle, başarıya ulaşma umudunda olanlara statü vermek gerekir. Herkes eşit hak ve fırsatlara sahip olmalı, aksi takdirde hiyerarşinin önüne geçemezsiniz. Yaş ve tecrübeye saygı göstermek deneyimsiz gençleri olgunlaştırırken diğer yandan cesaretlerini kırabilir. Hiyerarşi ve eşitlik her kültürde birbirinin içine geçmiştir.
Zaman birbiri ardına gelen olaylardan oluşur. Diğer yandan, geçmiş, bugün ve geleceğe yaşanılan “an” içerisinde yeni anlamlar yüklenir. Hem iç dünyamızın derinliğinden gelen hem de dış dünyadan gelen etkileri kabullenmek durumundayız. Son tahlilde, kültür çatışmaları uzlaştırma tarzıdır. Bu şekilde her kültür kendince doğru olan ideallere ulaşma arayışı içerisindedir.
Bu makalede insanları bir tartışmanın içine çekmeye çalıştım. Kültürel çatışmaların uzlaştırılması Türkiye’yi çok yakından ilgilendiriyor. Türkler, Doğu ve Batı arasında köprü işlevi gören bir kültür olarak tanınıyorlar. Türklerin, büyük orandaki enerjilerini, tecrübeleriyle beraber kültürlerin buluştuğu bu köprüye akıtmaları, gittikçe uluslararasılaşan bir dünyada onları en başarılı ülkelerden birisi yapabilir.
Bu yazı Human Resources Dergisi’nde yayınlanmıştır.
