Terfi Paradoksu – En İyi Çalışanı Terfi Ettirmek Her Zaman Doğru Karar mı?

İşe alım ve kariyer yönetiminin en büyük paradokslarından biriyle zaman zaman karşı karşıya kalabiliyoruz. Bir çalışanın mevcut görevinde çok başarılı olması, onun bir sonraki görevde de başarılı olacağı anlamına gelir mi?

Çoğu organizasyonda cevap, farkında olmadan “evet” oluyor.

• En iyi satışçı yönetici yapılır.
• En iyi yazılımcı ekip lideri olur.
• En başarılı uzman, yöneticilik pozisyonuna hazırlanır.

Ancak tam da burada önemli bir paradoks ortaya çıkıyor. Alan Benson’ın binlerce satış temsilcisinin kariyer yolunu inceleyen araştırması, satışların büyük bölümünü gerçekleştiren “Süper Star” çalışanların yönetici olduklarında ekip performansının beklenildiği kadar artmadığını; buna karşılık iş birliği ve ekip ilişkileri güçlü çalışanların yönettiği ekiplerde daha yüksek performans görülebildiğini ortaya koyuyor. Daha da ilginci şu: Süper starı terfi ettirmezseniz de bir sorun ortaya çıkıyor. Terfi beklentisi karşılanmadığında motivasyonu ve performansı düşebiliyor. Böylece şirket iki seçenek arasında sıkışıyor:

• En iyi satışçıyı yönetici yaparsanız:
  Harika bir satışçıyı kaybedip iyi olmayan bir yönetici kazanabilirsiniz.
• Yönetici yapmazsanız:
  Bu kez de motivasyonunu kaybetme riskiyle karşılaşırsınız.

Peki çözüm ne?

Sorun, çalışanların beklentilerinden çok kariyer sistemlerinin nasıl tasarlandığında. Çünkü mükemmel bir satışçı olmak ile mükemmel bir yönetici olmak aynı yetkinlik setini gerektirmiyor. Satışta rekabetçilik, bireysel hedeflere odaklanma ve hızlı karar alma önemli olabilir.

Yöneticilikte ise başkasının başarısından tatmin olmak, sabır göstermek, çatışmaları yönetmek ve kısa vadeli kişisel sonuçların önüne ekibin uzun vadeli başarısını koyabilmek gerekir.

Dolayısıyla şirketlerin kendilerine şu soruyu sorması gerekiyor:

“En iyi çalışanımızı nasıl yönetici yaparız?” değil,
“Bu çalışan için en doğru kariyer yolu hangisi?”

Bunun için dört adım kritik:

1. Uzmanlık ve yöneticilik kariyer yollarını ayırın.
Kıdemli uzmanlık veya teknik liderlik, yöneticilikle eşdeğer statü ve ücret seviyesine ulaşabilmeli.

2. Ödüllendirme ile terfiyi birbirinden ayırın.
Prim, özel projeler, esnek çalışma, eğitim ve görünürlük gibi araçlarla yüksek performans ödüllendirilebilir. Her ödülün adı “yönetici” olmak zorunda değil.

3. Yöneticiliği ayrı bir yetkinlik olarak değerlendirip, değerlendirme merkezleri kurun.
Adaylara gerçek yönetim senaryoları sunun: çatışma yönetimi, geri bildirim, ekip motivasyonu, kaynak önceliklendirme… Simülasyon ortamında geçici yöneticilik deneyimi yaşatın.

4. Kariyer beklentilerini en baştan yönetin.
Çalışanlara yöneticiliğin kariyer gelişiminin tek göstergesi olmadığı; uzmanlık kariyerinin de değerli ve itibarlı bir yol olduğu işe alımdan itibaren anlatın.

Bu şekilde doğru kariyer sistemi kurulmadığında, şirket aynı anda hem yüksek performans gösteren çalışanını hem de iyi bir yöneticiyi kaybetme riski taşıyor. Yani insan davranışının karmaşık olduğunu kabul etmek ve terfi kararlarını sezgilerden ziyade veri, yetkinlik ve doğru kariyer tasarımıyla desteklemek önemli.